Donnerstag, den 22. Juli 2010 um 10:41 Uhr
Auf in eine neue Welt – was die BAE Batterien GmbH durch DiP erreichen möchte
In Berlin-Schöneweide, wo die Hochschule für Technik und Wirtschaft sich entlang der Spree einpasst, erzählt Yasmin Stolz, Leiterin Unternehmensentwicklung und damit auch Personal-Verantwortliche bei der BAE Batterien GmbH, von der Umsetzung des DiP-Projekts in ihrem Unternehmen.
Im Cafe LaLü, wo wir mit Handschütteln begrüßt werden, berichtet sie, wie neben Student(inn)en und Wissenschaftler(inne)n der HTW die ansässigen Unternehmer(innen) und auch Gastronom(inn)en daran interessiert sind, z.B. durch Sanierung und Ausbau der Infrastruktur die Entwicklung des Stadtteils positiv voranzutreiben. So auch das traditionsreiche Unternehmen BAE Batterien GmbH, das seit 1899 seinen Standort hier in Berlin-Schöneweide hat. Von den 174 Mitarbeiter(innen) bei BAE arbeiten etwa zwei Drittel in der Produktion. Die qualitativ hochwertigen Bleibatterien finden weltweit in stationären Anlagen, Back-up Systemen, Solarenergieanlagen, aber auch Schienenfahrzeugen u.ä. Anwendung. Welche Bedeutung Diversity Management im produzierenden Gewerbe habe, wollten wir wissen.
Die BAE blickt auf eine lange Tradition zurück: wie traditionell sind denn die Strukturen hier bei Ihnen?
Y. Stolz, BAE: Die Tradition ist zum großen Teil über die Menschen, die bei BAE arbeiten, verhaftet. Etwa 2006 brachte der damals neue Geschäftsführer, Jan IJspeert, frischen Wind in das Unternehmen. Derzeit lag der Altersdurchschnitt bei ca. 48 Jahren, so dass eine Veränderung dringend nötig war, um das Unternehmen langfristig zu erhalten. Er nahm Änderungen im Produktportfolio vor und setzte bei der Preisstruktur an. Seit 2008 finden vermehrt Neueinstellungen statt, junge gutausgebildete Nachwuchskräfte verstärken seitdem die Teams. Insofern war es so etwas wie ein „Lüften der Tradition"... auch im Bereich Personalentwicklung brauchen wir einen Aufbruch, der aber nicht die derzeitigen Mitarbeiter(innen) abschrecken soll.
Mit welchen Schlagwörtern würden Sie das Unternehmensklima bei BAE Batterien GmbH beschreiben?
Y. Stolz, BAE: Da fallen mir ein: Zusammenhalt, Sympathie - Externe berichten oft, dass ihnen das Unternehmen sehr sympathisch erscheint - und Loyalität, die man an der langen Zugehörigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sieht. Hier herrscht einfach ein Wille unter den Mitarbeitern, die BAE weiterzubilden.
Auf welchen regionalen Märkten ist BAE aktiv?
Y. Stolz, BAE: Die BAE Batterien GmbH ist ein Exportunternehmen, etwa 85-90% der Produkte gehen in den Export mit Kernmärkten in Nordamerika und Kanada und inzwischen auch allen anderen Kontinenten. Daher wurde der Vertrieb in letzter Zeit massiv verstärkt: wir haben fünf neue Mitarbeiter(innen) für den Vertrieb innerhalb von sechs Monaten eingestellt, da wir merken, dass in manchen Regionen die Märkte noch lange nicht ausgeschöpft sind.
Welche der drei Zielgruppen in DiP - Chancengleichheit, Generationenmanagement oder Migrationshintergrund - ist für Ihr Unternehmen vordergründig?
Y. Stolz, BAE: Generationenmanagement – wir stoßen in der Produktion an Grenzen, wenn wir Mitarbeiter haben, die noch nicht im Renteneinstiegsalter sind, aber die körperlich schwere Arbeit mit Bleiplatten nicht mehr richtig schaffen. Oftmals wollen diese noch gar nicht nach Hause gehen, in den Vorruhestand, aber wir haben gar nicht genug Ausweichstellen anzubieten. Für dieses Problem haben wir noch keine langfristige Lösung finden können und da erhoffe ich mir vom Projekt DiP Unterstützung: um die Arbeitsprozesse sinnvoll aufzubrechen, so dass körperlich weniger anstrengende Arbeit mit der ganzheitlichen Produktionserfahrung unserer älterer Mitarbeiter gekoppelt werden kann. Diese Umstrukturierung müssen wir in der Belegschaft richtig kommunizieren, so dass sich das Gefühl verbreitet: wir wollen euch gar nicht loswerden! Denn die Wahrnehmung ist natürlich eindeutig, wenn Ältere durch Jüngere ersetzt werden...
Wissensmanagement zwischen den Älteren und neuen jüngeren Mitarbeitern ist auch effektiv zu gestalten: wie kriege ich den älteren Wissensträger, der hier zum Beispiel das SAP-System eingeführt hat und das gesamte System kennt, dazu, einen Jüngeren einzuweisen? Sein Wissen mit ihm zu teilen anstatt es zurückzuhalten? Und wie lange dauert so ein Prozess, bis der Ältere nicht mehr unersetzbar ist?
Daneben haben wir seit einiger Zeit die Idee, die angelernten Produktionsmitarbeiter in internen BAE-Schulungen auszubilden, so dass sie mehr Kompetenzen erhalten, die speziell in unserem Unternehmen von Bedeutung sind, sozusagen den BAE-Facharbeiter.
Wir wollen auch vom Akkordsystem wegkommen, das seinerzeit eingeführt wurde. Denn bei uns zählt die höchste Güte, nicht die höchste Schnelligkeit, in der die Batterie vom Band kommt!
Welches Unternehmensprojekt realisiert BAE im Rahmen von DiP?
Y. Stolz, BAE: Das Projekt ist angesetzt in der Personal- und Organisationsentwicklung. Wir hatten im Mai bereits den ersten Workshop mit unserer Beraterin Frau Dr. Sachtleber. Wir haben an einer Roadmap gearbeitet, diese dem Führungsteam vorgestellt und gemeinsam Schwerpunkte gesetzt. Unser Ziel ist, die alte BAE-Welt durch eine neue zu ersetzen. In der alten BAE-Welt ist das Unternehmen stark traditionsverhaftet, produziert Batterien für den stationären Markt von hoher Qualität, ist aber produktorientiert, will sozialer Arbeitgeber sein. Wir wollen uns entwickeln hin zu einem marktorientierten Unternehmen, das als attraktiver Arbeitgeber bekannt ist, innovativ und das dabei seine Tradition nicht aufgibt.
Inwiefern ist Diversität für Ihren Kundenservice oder für eine Marktexpansion relevant?
Y. Stolz, BAE: Durch vielfältige Mitarbeiter(innen) können wir die internationalen Märkte einfach besser bedienen. Es ist sinnlos, einen Nordeuropäer auf den spanischen oder lateinamerikanischen Markt loszulassen; meist fühlt er sich schon von den deutschen Medienberichten abgeschreckt. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, zum Beispiel im Vertrieb, sind einfach erfolgreicher, wenn der kulturelle Background stimmt. Auf Seiten der Kunden und Lieferanten ist es heutzutage ganz normal, dass Antidiskriminierung als Unternehmensstandard abgefragt wird.
Welcher Baustein von DiP ist für Sie am wichtigsten?
Y. Stolz, BAE: Ich erwarte mir im Grunde von allen Bausteinen viel: die Netzwerk-Workshops sind eine tolle Gelegenheit zum Austausch, sie könnten ruhig noch länger als 3 Stunden angesetzt sein. Denn der Blick von außen macht oft ganz andere Herangehensweisen an Probleme deutlich. Den Lehrgang Bildungscoaching finde ich gut, um Nachhaltigkeit in die Organisationsentwicklung hereinzubringen. Der teilnehmende Mitarbeiter aus dem Unternehmen muss das Lehrangebot dann auch entsprechend ernst nehmen. Das Online-Portal ist für mich eine prima Ergänzung, um Ergebnisse nochmal nachzulesen und mir weitere Informationen einzuholen oder auch mit den Teilnehmer(inne)n in Kontakt zu treten. Und die Beratung – ja, unsere Beraterin hat sehr viel Expertise, das spürt man einfach, und sie bringt die notwendige Mischung aus Druck und Geduld mit, um im Unternehmen etwas anzustoßen.
Was muss beim Projektabschluss 2011 eingetreten sein, damit DiP für BAE ein Erfolg war?
Y. Stolz, BAE: Im Bereich Generationenmanagement müssen wir weg vom planlosen „Wir müssen da mal was tun" hin zu einem Entwicklungsprozess mit einer klaren Richtung und abgezeichneten Schritten, die auf dem Weg zu tun sind. Für Ende 2011 wünsche ich mir zudem, dass wir den Weg auch schon begonnen haben und dass die ersten Termine zur Umsetzung feststehen.
Wir danken für das Gespräch.
