Freitag, den 18. März 2011 um 08:21 Uhr
Mit Transparenz und Stärkenförderung auf dem Weg in die Zukunft – wie die Bartelt&Sohn OHG das Projekt DiP für seine zukunftssichere Personalstrategie nutzt
Seit 1960 ist die Flachglasverarbeitung Bartelt&Sohn OHG in Berlin wirtschaftlich aktiv. Der Familienbetrieb konnte stetig wachsen und wird nun am Standort Berlin-Marienfelde in der dritten Generation geführt. Wir sprachen mit Kurt Horn, geschäftsführendem Gesellschafter, und seiner Tochter Julia Horn, Leiterin Finanzen, darüber, wie im Laufe des DiP-Projekts der Blick für Personalentwicklung geöffnet wurde und durch die Beschäftigung mit den vorhandenen Kompetenzen die Motivation zur zukunftsorientierten Umgestaltung gesteigert werden konnte. Lesen Sie im Interview, weshalb sich für Kurt Horn die ersten Erfolge im Projekt DiP bereits eingestellt haben und warum Bartelt&Sohn als Familienunternehmen unverwechselbar ist.
Was bedeutet es für das Unternehmen Bartelt&Sohn, familiengeführt zu sein?
Julia Horn, Bartelt&Sohn OHG: Das ganze Unternehmen wird letztlich wie eine große Familie geführt. Wir pflegen eine sehr offene Gesprächskultur, so dass auch die Führungsspitze für Probleme der Angestellten immer erreichbar bleibt. Bei Veranstaltungen werden die Angehörigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einbezogen.
Kurt Horn, Bartelt&Sohn OHG: Ja, wir sind stolz drauf, unser 50-jähriges Unternehmensjubiläum feiern zu können, und immer noch ist Bartelt&Sohn ein inhabergeführtes Unternehmen. Über alle Krisen und konjunkturellen Schwankungen konnte das Unternehmen am Markt bleiben und besteht dank des Eintritts der nächsten Generation in die Geschäftsleitung auch weiterhin als familiengeführtes Unternehmen.
Weshalb haben Sie sich für die Teilnahme am DiP-Projekt entschieden?
Kurt Horn: Wir sind über das „Netzwerk Motzener Straße" auf das RKW und das Projekt DiP aufmerksam geworden. Das Einstiegsthema war für uns die Altersstrukturanalyse, die wir mit unserer Beraterin Uta Sadowski-Lehmann zu Beginn durchgeführt haben. Die Ergebnisse haben unser Bewusstsein für kommende Herausforderungen geschärft – und da passte das Projekt DiP mit seinen Schwerpunkten und Bausteinen sehr gut als Rahmen für unsere Umstrukturierung.
Welche Trends und Herausforderungen hat Bartelt&Sohn in den nächsten 5-10 Jahren im Personalbereich?
Kurt Horn: Die Altersstrukturanalyse hat gezeigt, dass wir derzeit einen Altersdurchschnitt von 41 Jahren im Personal haben. Da Bartelt&Sohn OHG aktuell nicht quantitativ wächst, ist die Einstellung Jüngerer für uns auch keine gangbare Lösung. Daher müssen wir uns mit einer langfristig ausgerichteten Personalentwicklungsstrategie für die Zukunft wappnen und etwa den Wissenstransfer bei ausscheidenden Mitarbeiter(inne)n sichern. Entscheidend für uns ist auch der richtige Einsatz von Personal, also die Berücksichtigung von Stärken bei der Besetzung von Stellen. Da bei der Glasver- und -bearbeitung auch körperlich anspruchsvolle Tätigkeiten anfallen, ist ebenfalls das Thema Gesundheitsmanagement hochaktuell für uns, wir wollen den älteren Beschäftigten einen Ausgleich zur Arbeit anbieten und in der Produktion technische Hilfsmittel einsetzen, um die Belastung zu verringern.
Welcher der drei Schwerpunkte ist für Sie relevant?
Julia Horn: Am dringendsten ist für uns das Generationenmanagement, auch wenn wir über die Jahre immer wieder mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund zu tun haben. Bei der Integration gab es nie Probleme, doch wir legen aktuell keinen Schwerpunkt auf eine internationale Ausrichtung des Teams. Die Einstellung von kompetentem Nachwuchs gestaltet sich – wie allgemein im Handwerk - auch für uns immer schwieriger: Bartelt&Sohn bildet in insgesamt 7 handwerklichen und kaufmännischen Berufen aus und es ist von Jahr zu Jahr aufwendiger, geeignete Azubis zu finden. Wir gehen schon aktiv an Schulen und nehmen an Ausbildungsinitiativen teil, wie „Schule trifft Wirtschaft", aber es ist und bleibt ein schwieriges Unterfangen. 2011 bilden wir 15 Azubis in den 7 Berufen aus.
Wie haben Sie das Projekt DiP intern verankert?
Kurt Horn: Von Beginn an sind die erste und zweite Führungsebene in die Projektarbeit einbezogen. Durch den Bildungscoach wird das Thema Diversity Management auch weiter in die Belegschaft eingeführt und Ziel ist es, nach und nach alle 115 Mitarbeiter(innen)über die Ziele und Methoden zu informieren.
Welcher Baustein von DiP ist für Sie am wertvollsten?
Kurt Horn: Die gesamte Entwicklung, die durch DiP und die Zusammenarbeit mit unserer Beraterin angestoßen wurde, ist für Bartelt&Sohn enorm wertvoll und wichtig für eine nachhaltige Ausrichtung.
Julia Horn: Uns wurden die Augen quasi geöffnet: wenn man sich einmal mit dem Thema, wie etwa demographischer Wandel, beschäftigt hat, sieht und liest man nun ständig darüber. Bei uns hat sich das Bewusstsein für die Problematik verändert und wir haben den Handlungsbedarf im Unternehmen erkannt. So können wir uns nun frühzeitig auf Herausforderungen einstellen, anstatt nur auf Krisen zu reagieren.
Die Potenzialanalyse ist ein kompetenz-basiertes Analysetool zur Untersuchung von erforderlichen Kompetenzen in einer Arbeitsstelle, die im DiP-Projekt entwickelt wurde. Wie wird die Potenzialanalyse bei Bartelt&Sohn eingesetzt?
Julia Horn: Wir nutzen die Potenzialanalyse als Instrument zum Abgleich von SOLL- und IST-Profilen der verschiedenen Kompetenzen. In einem ersten Termin haben wir mit unserer Beraterin die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten im Unternehmen abgewogen und auch mögliche Risiken diskutiert. Beim nächsten Treffen haben wir die Analyse in der ersten und zweiten Führungsebene konkret ausprobiert, um Erfahrungen damit zu sammeln und niemanden zu verunsichern. Mit unserer Beraterin haben wir auch über Regeln für konstruktive Auswertungsgespräche mit Mitarbeiter(inne)n gesprochen. Aktuell überlegen wir, wie wir die Potenzialanalyse nutzbringend in einem weiteren Kreis der Beschäftigten anwenden können, zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen. Natürlich ist es da nötig, die ausgewählten Kompetenzen an den Zuständigkeitsbereich der befragten Person anzupassen.
Kurt Horn: Anfangs bestanden beim Thema Potenzialanalyse bei mir wirklich viele Fragezeichen – denn es ist ja im Grunde wie ein kleines Pulverfässchen, wenn man damit unbedacht vorstürmen würde. Aber unsere Beraterin hat uns sehr klug dafür sensibilisiert, wie wir die Potenzialanalyse motivierend anwenden können. Aus der Anwendung ergeben sich natürlich neue Aufgabenfelder: da wird beim Abgleich mit der Stellenbeschreibung klar, dass hier und da Anpassungen notwendig sind oder wo einzelne Personen Entwicklungsmöglichkeiten haben.
An welche Grenzen stoßen Sie in Ihrer Personalauswahl und –entwicklung?
Kurt Horn: Die zeitliche Ressource ist eine klare Grenze. Die Maßnahmen, die wir jetzt einführen und vorstellen, sollen ja weit über den Zeitraum des DiP-Projekts hinaus fortgeführt und langfristig umgesetzt werden. Daher müssen wir Prioritäten setzen, welchen Themen wir uns widmen und in Zukunft daran arbeiten wollen.
Was muss Anfang 2012 eingetreten sein, damit DiP für Bartelt&Sohn ein Erfolg war?
Kurt Horn: Das Ergebnis ist bereits jetzt sehr positiv: wir haben unseren Horizont geweitet und gehen die Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt mit neuen Erkenntnissen, neuem Hintergrundwissen und konkreter Unterstützung durch den ausgebildeten Bildungscoach an. Das Projekt DiP hat in den Führungskräften bei Bartelt&Sohn eine neue Offenheit für Personalentwicklung generiert, so dass wir Probleme und Fragestellungen aus neuen Perspektiven betrachten. Die weitere Umsetzung ist geplant, und wir wollen die neuen Ansätze und Methoden so verankern, dass sie Teil des alltäglichen Geschäfts werden.
Wir danken Ihnen für das ausführliche Gespräch!
