Führungsstile
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.
Reinhard Mohn (*1921), dt. Unternehmer u. Stifter
Kurzdef.: Der Führungsstil bezeichnet die Art und Weise, wie eine einzelne Führungskraft ihre MitarbeiterInnen führt. In Führungsstil zeigt sich die Grundhaltung mit der sie die ihr unterstellten MitarbeiterInnen beeinflusst. Die Führungsstile haben sich im Laufe der Zeit immer weiter entwickelt und es existieren unterschiedliche Annahmen über die vorhandene Anzahl.
Im Folgenden werden sechs Führungsstile nach Lutz von Rosenstiel näher beschrieben:
1.Autoritäre Führung
2.Patriarchalische Führung
3.„Kumpelhafte“ Führung
4.Laissez-faire Führung
5.Delegative Führung
6.Kooperative Führung
1.Autoritäre Führung
Dieser Führungsstil (siehe Abb. 1) wird besonders häufig beschrieben und als wenig wünschenswert angesehen. Die autoritäre Führungskraft hat die Aufgaben, die Sache im Fokus. Sie bezieht ihre MitarbeiterInnen selten bis gar nicht in Entscheidungsprozesse mit ein, ihre Mitwirkungsorientierung ist nur schwach ausgeprägt. Auch die Person steht für die autoritäre Führungskraft nicht im Vordergrund. Rücksicht auf persönliche Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse haben keinen festen Platz in ihrem Führungsverhalten. Im Gegensatz dazu ist die Aufgabenorientierung zentral und zeigt sich häufig in sachlicher Kühle und an manchen Stellen auch in Willkür und Egozentrik. Die althergebrachte Parole „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Und im Betrieb gibt es keinen Schnaps“ gilt in jeder Hinsicht.
Abb.1: Der „autoritäre“ Führungsstil 
2.Patriarchalische Führung
Den sogenannten „patriarchalischen” Führungsstil (siehe Abb. 2) zeichnet zum Einen eine starke Aufgabenorientierung aus. Der Führungkraft geht es um die Sache. Auf der anderen Seite nimmt sie Rücksicht auf die Belange ihrer MitarbeiterInnen. Sie achtet die Besonderheiten, Wünsche, Ängste und Bedürfnisse und beweist einen hohen Grad an Mitarbeiterorientierung. Geht es allerdings um die Einbeziehung in betriebliche Entscheidungen achtet die Führungskraft ihre MitarbeiterInnen wenig. In diesem Fall sieht sie die Entscheidungskompetenz ausschließlich auf der eigenen Seite. Die Mitwirkungsorientierung ist schwach ausgeprägt. Häufig trifft man auf diesen Führungsstil in Familienunternehmen. Das Interesse an den betrieblichen Belangen ist groß – man ist ja EigentümerIn. Aber auch das Wohl aller MitarbeiterInnen ist in diesen Fällen oft ein ernsthaftes Anliegen. Man kennt die privaten Lebensumstände eines jeden und fühlt sich für seine „Schäfchen“ verantwortlich. Das ist der patriarchalische Stil, deutlich beeinflusst durch ein Gefühl der Verantwortung, aber nicht geprägt durch die Bereitschaft, in den MitarbeiterInnen gleichberechtigte GesprächspartnerInnen zu sehen.
Abb.2: Der „patriarchalische“ Führungsstil
3.”Kumpelhafte” Führung
Der ”kumpelhafte” Führungsstil (siehe Abb. 3) zeigt sich in einer hohen Ausprägung der Mitarbeiterorientierung. Die Führungskraft tritt interessiert und mit freundschaftlich wohlwollender Haltung auf ihre MitarbeiterIn zu und man pflegt durchaus auch privaten Umgang miteinander. Leider sind private Inhalt auch fast die einzigen Themen in den Gesprächen zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Die zu leistenden Aufgaben und anstehenden Entscheidungen werden kaum näher thematisiert, was sich auch in den geringen Ausprägungen der Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung zeigt. Die Führungskraft wird zum Kumpel der MitarbeiterInnen. Sollte sie nicht viel mehr sein? Warum denn immer gleich sachlich werden, wenn es auch persönlich geht?
Abb.3: Der „kumpelhafte“ Führungsstil 
4.”Laisser-faire-Führung”
Wie gestaltet sich nun der sogenannte Laisser-faire-Führungsstil? Die Grafik (siehe Abbildung 4) zeigt die geringen Ausprägungen der Mitarbeiterorientierung, der Aufgabenorientierung und der Mitwirkungsorientierung. Die Führungskraft übernimmt keine Verantwortung – weder für die Menschen noch für die Aufgaben noch für gemeinsame Entscheidungen. Sie lässt alles geschehen, laisser faire! Das ist Führung, die den Namen nicht verdient!
Abb.4: Der „Laisser-faire“ Führungsstil
5.Delegative Führung
Wie gestaltet sich der delegative Führungsstil? In Abbildung 5 lässt sich erkennen, dass bei delegativer Führung den MitarbeiterInnen nicht nur Mitsprache zugestanden wird, sondern ihnen ganze Aufgabenbereiche mit den dazugehörigen Rechten (Kompetenzen) und Verantwortungen übertragen werden. Die Mitwirkungsorientierung der Führungskraft ist also stark ausgeprägt. Die Aufgabenorientierung dagegen liegt nur im mittleren Bereich. Im Einzelnen ist es nicht notwendig, dass die Führungskraft detaillierte Ziele mit den MitarbeiterInnen festlegt und Wege der Aufgabenbearbeitung plant. Beim delegativen Führungsstil werden grundlegende und weitgesteckten Ziele erarbeitet. Innerhalb dieses Rahmens führen die MitarbeiterInnen sich selbst und werden unternehmerisch aktiv. Das zeigt sich auch in der mittleren Ausprägung der Mitarbeiterorientierung: Die Führungskraft muss sich zwar mit den MitarbeiterInnen beschäftigen, ihre Stärken und Entwicklungsfelder sehen, ihre Bedürfnisse und Interessen richtig erkennen, um ihnen im Rahmen ihrer Führungsverantwortung die passenden Aufgaben zu delegieren. Aber erweisen sich die MitarbeiterInnen in dieser Aufgabe als erfolgreich, so muss sich die Führungskraft weniger im Detail mit den MitarbeiterInnen befassen.
Abb.5: Der „delegative“ Führungsstil 
6.Kooperative Führung
Anders gestaltet sich der „kooperative” Führungsstil. Wenn man sich Abbildung 6 ansieht, wird deutlich, dass Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und Mitwirkungsorientierung jeweils stark ausgeprägt sind. Die Führungskraft geht auf die einzelnen in ihrer Individualität zu, schätzt und respektiert sie als Menschen. Die hohe Aufgabenorientierung zeigt sich in der Praxis. Die Führungskraft erarbeitet mit den MitarbeiterInnen Ziele, legt mit ihnen die Arbeitsdurchführung fest und strukturiert auf diese Weise die Aufgaben. Sie geht dabei aber nicht autoritär vor, sondern lässt sich die MitarbeiterInnen in hohem Maße bei der Gestaltung ihrer Arbeit einbringen. Entsprechend zeigt die Mitwirkungsorientierung eine hohe Ausprägung. Dabei gilt: nicht Zielvorgabe, sondern Zielvereinbarung, keine allein erarbeiteten Durchführungswege, sondern ein kooperatives Planen des zu beschreitenden Weges!
Abb.6: Der „kooperative“ Führungsstil
Ist der kooperative Führungsstil der beste?
Dies lässt sich so einfach nicht beantworten. Der Führungserfolg ist bestimmt durch das Führungsverhalten oder den Führungsstil und die vorliegende Situation. Den kooperativen Führungsstil kann man nun tatsächlich für viele Situationen als den wünschenswerten und bevorzugenswerten erachten, allerdings nicht für alle. Wenn man beispielweise an stark durch Produktionsprozesse reglementierte Arbeitsaufgaben denkt, wird die Mitwirkungsorientierung nur in bedingtem Maße möglich sein.
Kritische Betrachtung:
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass die Anzahl der in der Literatur beschriebenen Führungsstile stark variiert. Die oben genannten Führungsstile gehen auf Lutz von Rosenstiel zurück. Führungsstile sind keine stabilen Persönlichkeitseigenschaften und können über die Zeit und in verschiedenen Situationen variieren. In vielen Firmen hat sich der situative Führungsstil durchgesetzt. Als Antwort auf die Debatte, welcher Führungsstil nun der beste sei – der autoritäre oder der kooperative oder etwa gar der laissez-faire – wird hier das sowohl-als-auch-Prinzip angewandt: Abhängig von Situationsmerkmalen und dazu gehört beispielsweise auch der Kenntnisstand der MitarbeiterInnen, werden unterschiedliche Stile als sinnvoll erachtet.
Vgl. von Rosenstiel, Lutz, Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Anstöße zur Ermutigung, (Hg.) Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen, 3. Auflage, München 2002, S. 40 -47
