DiP - Diversity Management in der Personalentwicklung

Personalentwicklung - Systematische Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Wer einen Menschen bessern will, muss ihn zunächst respektieren

Romano Guardini

Definition PE: siehe Glossar

Das Phasenmodell nach Becker
Bedarfe, Ziele, Gestaltung, Durchführung, Kontrolle und Transfer

Abb.1: Systematische Personalentwicklung: Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus (Becker, M., 2005)

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich verläuft nach Becker (2005) die Planung und Umsetzung von PE-Maßnahmen in sechs Phasen. Im Folgenden sind diese Phasen anhand von handlungsleitenden Fragen näher erläutert.

Phase 1: Bedarfsanalyse
Die Bedarfsanalyse kann entlang folgender Schritte und Fragen erfolgen:

Tätigkeitanalyse:

• Welche Aufgaben sind zu erledigen?
• Kann man die Ergebnisse i.S.e. Stellenbündels, also einer Zusammenfassung gleicher Tätigkeiten auf andere Bereiche übertragen oder handelt es sich um eine einzelne Stelle?

Anforderungsanalyse:

• Welche (fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen) Anforderungen stellen sich an den bzw. die StelleninhaberInnen, um die Tätigkeiten professionell zu erledigen?

Hinweis: Nur kritische, also wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente in die Analyse aufnehmen.

Adressatenanalyse

• Welche Ist-Befähigungen, also Qualifikation und Motivation und welches Potenzial liegt bei dem/der zuständigen MitarbeiterIn vor?

Potentialanalyse:

• Inwieweit ist ein(e) MitarbeiterIn aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen?

Gegenüberstellung der Ergebnisse:

Zum Abgleich von Ist- und Soll-Qualifikation werden die Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse gegenüber gestellt.

• Ist die/der MitarbeiterIn anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert?

Ursachenanalyse:

• Liegen die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet?

Eine genaue Untersuchung der Situation nach diesen Fragen kann entsprechende Personalentwicklungsbedarfe, aber ggf. auch strukturelle Veränderungen nach sich ziehen.

Phase 2: Ziele setzen

Zielplanung:

• Welches konkrete Entwicklungsergebnis soll erreicht werden?
• Mit welchen Inhalten und Methoden der Personalentwicklung soll das Ziel angestrebt werden?

Hinweis: Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Nutzen und Ziele sollten allen Beteiligten bekannt sein und von ihnen als sinnvoll erachtet werden.

Nutzenfaktor:

• Welchen Nutzen haben die einzelnen Akteure?
• Ist dieser Nutzen allen hinreichend bekannt und zufriedenstellend?

Zielcharakteristika:

• Sind die Ziele für die Betroffenen bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar?
• Um welche Art von Zielen handelt es sich? Sind kognitive, affektive und/oder psychomotorische Ziele fest gelegt worden?

Hinweis: Da Motivation und Begabung bei jedem Menschen anders ausgeprägt sind (Individualaspekt des Lernens), unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.

Phase 3: Kreatives Gestalten

Infrastruktur der PE-Maßnahme (zeitlich, sachlich und personell)

• Wer ist für die Administration der Maßnahmen über den gesamten Verlauf hinweg zuständig?
• Welche Maßnahmen führen bei gegebenem Ziel möglichst kostengünstig zum Erfolg? (Vergleichsstudienrecherche)
• Wie viele Teilnehmer wird es geben? Welche Referenten stehen zur Verfügung?
• Wann und wo soll die PE-Maßnahme durchgeführt werden?
• Wie sind die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen gestaltet?
• Wie werden die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten strukturiert?

Phase 4: Durchführung

• Wie soll die Durchführung gestaltet sein? Erfolgt sie intern, extern, on-the-job, off-the-job oder in Mischformen?
• Verläuft die Durchführung planmäßig? Oder sind Korrekturen an Zielen, Inhalten oder Durchführungsformen notwendig?

Hinweis: Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte und erfahrene MitarbeiterInnen können in Team- und Gruppenkonzepten als TrainerInnen, BeraterInnen, Coaches und MentorInnen die Durchführung der Personalentwicklung unterstützen.

Phase 5: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle gliedert sich in verschiedene Phasen und misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Kontextkontrolle (während der Planungsphase):

• Ist die Planung der Maßnahme lückenlos und somit zufriedenstellend abgeschlossen?

Lernfortschrittskontrollen (Verlaufskontrollen):

• Wie steht es um den Lernzuwachs, die Lernmotivation der Teilnehmer? (pädagogische Bedingungen)
• Sind die eingesetzten Methoden und Medien geeignet?
• Wie gestalten sich die betriebswirtschaftlichen Bedingungen?
• Gibt es Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten für die zukünftige Durchführung ähnlicher Maßnahmen?

Hinweis: Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die TeilnehmerInnen zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den TeilnehmerInnen aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass Einzelne bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben. Eine Aufgabe der Führungskraft kann in einem solchen Fall darin liegen, auf ihre MitarbeiterInnen einzugehen und mit Ihnen gemeinsam mögliche Widerstände zu ergründen, um schließlich für alle Beteiligten eine gewinnbringende Situation zu ermöglichen.

Transferkontrolle (inhaltlich und methodisch):

• In welchem Ausmaß hat sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt?
• Wie viel an Wissen und Können wird nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet? (inhaltliche Transferkontrolle)
• Wurden die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen? (methodische Transferkontrolle)
• Hinweis: Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.

Phase 6: Transfersicherung

Transferkontrolle:

• Sind Probleme im Arbeitsfeld, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben?

Hinweis: Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die MitarbeiterInnen das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der MitarbeiterInnen erfolgen.

Anwendungsmöglichkeiten:

Mit dem beschriebenen Phasenmodell von Becker (2005) können Sie die systematische Abwicklung von PE-Maßnahmen in ihrem Unternehmen vorantreiben. Die handlungsleitenden Fragen führen Sie durch die einzelnen Phasen und stellen sicher, dass sie wichtige Rahmenbedingungen im Blick haben. Unter der Rubrik Tools (? hier bitte ein Verlinkung zu Tools einsetzen) finden Sie weitere Instrumente, die Sie während des Prozesses unterstützend einsetzen können.

Kritische Betrachtung:

Durch eine Bildungsbedarfsermittlung unter Einbezug des Funktionszyklus kann eine zielgruppengerechte Gestaltung erfolgen. Besonderes Augenmerk sollte dabei in der ersten Phase der exakten Beschreibung der Tätigkeiten, sowie die möglichst genaue Ableitung notwendiger Qualifikationen auf der einen Seite gerichtet sein. Daran anschließend muss auf der anderen Seite die Beurteilung der Mitarbeiterinnen ebenso sorgfältig durchgeführt werden, um eine möglichst gute Passung zwischen den Notwendigkeiten der Arbeitsaufgabe und den Entwicklungspotentialen der MitarbeiterInnen zu erreichen. Auf diese Weise können geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen geplant und durchgeführt werden und bringen im Arbeitsalltag den erwarteten Nutzen. Um bereits im Vorfeld der Teilnahme auf Seiten der TeilnehmerInnen sowie deren Führungskräften realistische Erwartungen zu wecken, sollte das Konzept der Maßnahme gezielt kommuniziert werden. Weiterhin führt die Aufnahme von praxisnahen Inhalten zur Erfüllung von operativen Arbeitsaufgaben dazu die Ansprüche der Zielgruppen zu erfüllen.

Quelle: Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung, Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus. Stuttgart: Schäffer-Poeschel